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Grundlagentext Empowerment

7. Empowerment und Organisationsentwicklung: Der Empowerment-Zirkel

„Erst heute - aus der Rückschau - kann ich ermessen, was eine gemeinsame Philosophie des berufli­chen Handelns wert ist. Vor meinem Wechsel hierhin (in die Trennungs- und Scheidungsberatung eines privaten Trägers; N.H.) habe ich die meiste Kraft wohl nicht in der direkten Arbeit mit Ehepaaren, Teilfamilien und Familien verbraucht, sondern in der hausinternen Überzeugungsarbeit. Immer gegen die (nie offen formu­lierte, immer hinter vorgehaltener Hand versteckte) Skepsis und Gering­schätzung der anderen ankämpfen und das eigene Gegen-den-Strom-Schwimmen rechtfertigen zu müssen, das kostet einen hohen Preis. Die Si­cherheit jetzt, dass die anderen Kolle­g­Innen auf der gleichen Welle schwim­men, und die wechselseitige Ermutigung, in einer akzeptierenden und stär­kenorientierten Arbeitshaltung fortzufahren, das ist mit Geld nicht zu be­zah­len“ (Mitarbeiterin einer Trennungs- und Scheidungsbera­tungsstelle).

Diese Zitat macht eines recht deutlich: Berufliche Alleingänge in Sachen Em­power­ment sind ein riskantes Unterfangen. Die Rolle des Einzelkämp­fers, der sich ‚in heroischem Kampf‘ gegen das Ge­wicht der Routine stemmt, über­for­dert wohl auf Dauer die Kräfte des einzelnen. Was not­wendig ist, das ist die Absicherung des ein­zelnen Mitar­beiters in einer institutionell geteilten „Kultur des Empowerment“. Ein Instrument, das sich im Rahmen von Teamberatung und Organisationsentwicklung bewährt hat, ist hier der „Empowerment-Zirkel“. Empowerment-Zirkel - das sind funktionsübergreifend zusammengesetzte Arbeitsgruppen (ggf. auch das Gesamtteam einer Einrichtung), die in synergetischer Kopplung von Einzelbeiträgen Vorschläge für eine Veränderung von institutionellem Leitbild und ‚corporate identity‘, von methodischem Profil und kollegialen Kommunikationsstrukturen im Zeichen von Empowerment ausarbeiten und deren Implementation unterstützend begleiten (Herriger  2007; 2010, S. 230 ff.). 

Der „Empowerment-Zirkel“ - Empowerment-Arbeit im Team

Der Empowerment-Zirkel ist ein methodisches Instrument der Organisationsentwicklung. Empowerment-Zirkel arbeiten analog der im Produktionsbereich bereits seit den 50er Jahren eingeführten „Qualitäts-Zirkel“ (Arbeitskreise zur Verbesserung der Produkt-Qualität und der Arbeitsqualität). Ziel ist die gemeinsame Erarbeitung von empowerment-förderlichen Organisationsstrukturen („empowering organizations“), d.h. also die Gestaltung von Arbeitsplatzstrukturen, die

  • eine gemeinsame institutionelle „Kultur des Empowerment“ anregen und fördern;
  • die Motivation der MitarbeiterInnen fördern, die ihre spezifischen Fähigkeiten und Stärken in der Empowerment-Arbeit aktivieren und ihre Identifikation mit dem Empowerment-Programm bestärken;
  • das Engagement und die subjektive Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen durch die positiv erfahrene Einbindung in eine verlässliche und von allen Mitgliedern geteilte Organisationskultur befördern.

Die Arbeit an einer institutionellen „Kultur des Empowerment“ ist eine dauerhafte, nie wirklich abgeschlossene Arbeit im Team. Hierzu bedarf es eines festen Ortes und eines festen organisatorischen Settings. Die im folgenden aufgelisteten Themen strukturieren das Gespräch.

Themen des Empowerment-Zirkels sind u.a.:

Der Perspektivenwechsel von der Defizit- zur Stärkenorientierung:
Die (durch einen externen Moderator geleitete) Diskussion über die „Philosophie der Menschenstärken“ und ihren spezifischen Zuschnitt im jeweiligen institutionellen Handlungsfeld; die kritische Reflexion defizitgeprägter Wahrnehmungsmuster für ‚typische‘ Problemfälle und der kontrastierende Blick auf verfügbare personale und soziale Ressourcen; die Einführung von ergänzenden Verfahren zur Diagnose von Stärken und Ressourcen im Rahmen von Erstgesprächen, Sozialanamnese und Hilfeplanung („Verfahren der Kompetenzdiagnostik“); multiperspektivische Fallgespräche im Team, in denen (von zwei ModeratorInnen) zum einen die Problemlage und die defizitgepägten Handlungsanteile des Klienten, zum anderen seine Stärken und Ressourcen kontrastierend vorgestellt werden.

Die Verständigung auf einen gemeinsamen Zielkatalog (Leitbild):
Die gemeinsame Verständigung des Teams auf Parameter und Standards, an denen wünschenswerte Veränderungen der Lebenslage der Klienten (Ergebnisqualität), gelingende Arbeitsbeziehungen zwischen Sozialarbeiter und Klient (Prozessqualität) und ‚stimmige‘ institutionelle Strukturbedingungen (Strukturqualität) bemessen werden.

Die Transparenz von Informationen und Entscheidungen:
Die Transparenz von Input-Informationen, Verfahren, Entscheidungen und organisatorischen Planungen für alle MitarbeiterInnen; der Abbau hierarchischer Informations- und Kommunikationswege; ein Informationsnetzwerk, in dem die MitarbeiterInnen sich als ‚Teilhaber‘ der Organisation erfahren.

Eine partizipative institutionelle Entscheidungsstruktur:
Die Enthierarchisierung von institutionellen Entscheidungs- und Kontrollstrukturen; eine Delegation von Entscheidungsbefugnissen und eine ergebnisorientierte Entscheidungsfindung in flachen Hierarchien („partizipatives Management“); die Ersetzung von alten Hierarchien durch selbstgesteuerte Teams; eine klare und für alle transparente Verteilung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.

Die Suche nach fördernden und sichernden Teamstrukturen:
Eine Team-Kultur wechselseitiger Achtung und Anerkennung; die Akzeptanz unterschiedlicher fachlicher Perspektiven und methodischer Arbeitsformen; kollegiale Fallberatung: der emotional entlastende Austausch in fallbezogenen Situationen der Unsicherheit; die kooperative Fallbearbeitung im multiprofessionellen Team; eine offene Konfliktaustragung und nicht-destruktive Lösungsverfahren; die Erfahrung von Verlässlichkeit und allseitigem Engagement.

Die Komplementarität von Zuständigkeiten und Methoden:
Die Abgrenzung spezifischer inhaltlicher Zuständigkeiten („Arbeits-Domänen“) und methodischer Kompetenzen der einzelnen MitarbeiterInnen; die Gelegenheit, individuelle methodische Fähigkeiten, Kompetenzen und Kenntnisse in die alltäglichen Arbeitsprozesse einbringen zu können.

Die Gestaltbarkeit des individuellen Arbeitsplatzes:
Die individuelle Verfügung über räumliche Ausstattung und persönliches Budget; Zeitsouveränität: ein eigenbestimmter Umgang mit Zeit in der Bewältigung berufsalltäglicher Aufgaben; die Anerkennung des individuellen methodischen Handelns des einzelnen Mitarbeiters und seines Arbeitsstils im Team.

Die Einführung von Verfahren der (Selbst-)Evaluation:
Eine fortlaufende (Selbst-)Evaluation der Struktur-, Prozeß- und Produktqualität; der Einsatz von turnusmäßigen NutzerInnen- und MitarbeiterInnen-Befragungen als Instrument einer zielgerichteten  Arbeitsoptimierung; die gemeinsame Festlegung von Messkriterien („benchmarks“), an denen der Erfolg des beruflichen Handelns bemessen wird, und die Dokumentation dieser Erfolge in der institutioneneigenen Berichterstattung.

Eine gemeinsame Ergebnisverantwortung:
Die Bereitschaft aller MitarbeiterInnen, bei Nicht-Erreichen der definierten Qualitätsziele Verantwortung zu tragen - und dies im Sinne eines Neu-Lernens, einer kollegialen Neuverständigung, einer Neusortierung organisatorischer, methodischer und verfahrensbezogener Strukturen.

Die Chance auf Weiterlernen („learning organization“):
Externe (Einzel-)Supervision; Angebote der Fort- und Weiterbildung; das Angebot einer turnusmäßigen externen Konzeptberatung.

Empowerment-Zirkel verändern dort, wo sie erfolgreich eingeführt sind, Organisationskultur und Teamqualität. Sie sind Gegen­rezepte gegen die Behar­rungs­macht alt­herge­brachter Berufsroutinen, sie sind Gegengifte gegen den Ver­lust von Ego-Invol­vement und Verände­rungsmoti­vation und geben den Kurswechseln der Institution in Richtung Empowerment eine verbindliche Richtschnur. 

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